Mange toppledere ser på lønn og incentivordninger i salg som en operativ sak og delegerer derfor ofte utformingen til mellomledere. Det kan føre galt av sted, fordi lønn og incentiver i salg er et hovedelement i de operative planene som en bedrift har for å gjennomføre sin salgsstrategi.
Salgslønn påvirker bedriftskulturen
Lønn og incentiver skal stimulere til høy effektivitet, det vil si at bedriften gjennomfører mest mulig av ønskede salgsaktiviteter.
Videre skal ordningene være virkningsfulle, det vil si å skape mest mulig av ønskede resultater.
Til slutt har vi, og det er her mange toppledere glipper, den bedriftskulturelle og verdimessige dimensjonen av lønn og incentivering i salg. Toppleder må sørge for at selgerkorpsets fremferd er juridisk, etisk og moralsk riktig – og i tråd med selskapets verdigrunnlag, slik at fremferden bidrar til foredling av selskapets omdømme.
Mens toppledere gjerne har et meget bevisst forhold til bedriftens markedsføringsorienterte kommunikasjon med omverdenen, er de ofte ukjent med selgerkorpsets atferd i dialogen med kunder og prospekter.
Et hovedpoeng med belønningssystemer for selgere er at incentivene må fremme atferd som er viktig og ønskelig for selskapet. Ledelsen må samkjøre selskapets og selgerkorpsets agendaer.
Hva lønn og incentiver i salg gjør – og hva de ikke gjør!
Det er svært viktig for ledere at de er bevisst på hva lønns- og incentivordninger ikke kan skape.
De skaper ikke talent, gjør ikke selgerne bedre trente, gir ikke selgerne en strategisk rettesnor eller en salgsmetodikk i salgsarbeidet, og de kompenserer ikke for manglende salgslederskap og oppfølging.
Videre, mens lite presise lønns- og incentivordninger typisk gir klare negative bidrag til selgerkorpsets motivasjon og kampånd, vil gode incentivordninger isolert sett kun gi begrensede positive bidrag til motivasjon og pågangsmot.
God operativ salgsledelse, klare og forståelige forventninger, løpende tilbakemeldinger, tilgang på nødvendige ressurser, mulighet til å utnytte egne sterke sider og stimulering til egenutvikling – er primære faktorer som påvirker motivasjonen og kampånden i en salgsavdeling.
Gode og treffsikre lønns- og incentivordninger er derfor et viktig og nødvendig ledd i en veldrevet salgsorganisasjon, men de er i seg selv ikke på langt nær nok.
Taktiske og strategiske komponenter i et lønnssystem
For å lage en god incentivordning må vi ha en gjennomtenkt visjon for hva vi ønsker å oppnå salgsmessig. Det er hensiktsmessig å skille mellom strategiske og taktiske mål og behov.
Taktiske behov er spesifikke og konkrete og er derfor enklere å måle og kompensere kjapt. Det kan være antall møter, individuelle salg, omsetning, dekningsbidrag, antall salg, salg til nye kunder, antall kanselleringer, lageromløpshastighet, salg knyttet til forskjellige produkter, og så videre.
Strategiske behov er ofte mer abstrakte, slik som markedsposisjon, kundelojalitet, fremtidig etterspørsel, kunderelasjoner og så videre. Slikt er vanskelig å måle, og det tar lang tid å skape strategiske resultater. Det er ikke mulig å måle fremgang på kort sikt for derved å kunne kompensere umiddelbart.
Et godt system bidrar til at de beste blir og de svake slutter
Et annet hovedpoeng er at en incentivordning for selgere ikke skal tilfredsstille alle. Den skal stimulere toppselgere til å fortsette i selskapet, gjennomsnittselgere til å forbedre seg, og selgere som leverer dårlige resultater til å forlate selskapet.
Hvis svake selgere tjener bra, er systemet enten for generøst og gir for god kompensasjon til alle, eller så er det for liten differensiering mellom avlønning av topp-, snitt-, og bunnselgere.
Et for generøst incentivsystem skaper et bortskjemt selgerkorps og en middelmådighetskultur, og det frarøver bedriften penger, mens et system som differensierer for lite, gjør at svake selgere blir for lenge, og dyktige selgere forsvinner for tidlig. Selgere som leverer finner seg ikke i at svake selgere tjener nesten like godt som dem selv.
Samkjøre bedriftens og selgers mål
Selv om lønns- og incentivordningene må være overkommelige å håndtere for selskapet og mulige å forstå for selgerne, må de ikke være for enkle. Ledere må investere den tid og de krefter som kreves for å lage gode, robuste, og treffsikre ordninger slik at atferd og resultater som vi ønsker fra selgerne, blir stimulert. Selgere vil søke å maksimere sin egen lønn.
Har vi et treffsikkert belønningssystem, så skal økt lønn for selgere komme som en konsekvens av oppnådde, ønskelige resultater. Dessverre er det vanlig å finne incentivløsninger som stimulerer selgerkorpset i retning av aktiviteter som gir bedre lønn for selgerne, men ikke ønskelige atferd eller resultater for bedriften.
Det er lite hensiktsmessig av selskaper å mane til lojalitet og innsats på ønskede områder, samtidig som kompensasjonsordningene stimulerer til innsats på andre områder.
Ønsker vi bedre innsats mot eksisterende kundemasse, kan vi ikke ha incentivordninger som favoriserer nysalg. Tilsvarende, ønsker vi fokus på salg mot nye kunder, må vi vekte stimuli i favør av nysalg.
For at incentivordninger skal være effektive, må selgerne forstå hva som forventes av dem. De må gis løpende tilbakemeldinger fra salgsledelsen slik at de lærer seg hva som fungerer og hva som ikke gjør det. Da kan de gjøre nødvendige tilpasninger før det er for sent.
Dette stiller store krav til måling, benchmarking og oppfølging fra salgsledelsen .
Gjøres det riktig, trives og motiveres selgere godt med komplekse resultatorienterte belønningsordninger!
