Vi lever i en stadig mer dynamisk og kompleks verden hvor salg enten er blitt mer komplekse eller enklere. Tiden har løpt ut for det gamle produktorienterte salgsparadigmet.
Tradisjonelt sett har salg gått ut på å komme seg ut i felten, banke på flest mulig dører og besluttsomt hente inn ordre. Denne salgsmodellen kommer til kort i vår stadig mer dynamiske og globaliserte økonomi hvor salgsprosessen paradoksalt nok er blitt enten mye mer kompleks – eller mye enklere (digitalisert).
I bransjer, markeder eller nisjer der kunder kjøper digitalt, blir selgere rett og slett overflødige.
Mange av dagens «produkter» er konseptuelle, digitale eller rene tjenester. Ikke-håndfaste produkter er ofte vanskelig å lære for selger, og – ikke minst – vanskelig å forklare overfor kunde. Typisk er en rekke personer på forskjellige nivåer involvert i en kjøpebeslutning, og den besluttende makten kan varierer fra salg til salg. Det er også vanlig at beslutningstaker er forretningsmann eller –kvinne, ikke en produktekspert. Man kan si at bruker ikke kan kjøpe og kjøper ikke kan bruke. Dessuten er kjøper generelt sett risikoavers.
Til tross for at vi selgere jobber livet av oss for å differensiere våre løsninger fra konkurrentene, vil kjøper se produktet vårt som en standard volumvare som kan sammenlignes med konkurrentenes produkter med hensyn til pris. Kjøper mener produktet er dyrt til tross for våre anstrengelser for å synliggjøre verdiene ved løsningen vår. Anbud og anbudslignende kjøpsprosesser forsterker denne tendensen.
Mange løsninger har en rekke forskjellige anvendelsesområder, noe som gjør at kjøper anser dem som komplekse.
Vår timing i forhold til markedet kompliserer bildet ytterligere. Er vi for tidlig ute er markedet for umodent, er vi sent ute har våre konkurrenter festet et grep om markedet. Tidligere dotcom- og telekomkollapser samt finanskriser av nyere tid har til de grader synliggjort vanskene med å selge dersom vi bommer med timingen.
Størrelsesforskjeller mellom selgers og kjøpers organisasjon påvirker også kompleksiteten i salget. IBMs selgere er ikke kjent for sin evne til å forstå hverdagen til bedrifter i SMB-markedet, mens en nystartet tremannsbedrift kan få det tøfft med å selge til Statoil.
Konkurransen i næringslivet er knalltøff, og det er et faktum at det er stadig vanskeligere å differensiere seg på produkter. Har man et produktfortrinn er det ikke lenge før konkurrentene matcher dette.
Så hva kan vi selgere gjøre når det er vanskelig å differensiere seg på produkt?
Da gjenstår det å differensiere seg på måten vi selger på – og da tyr vi til løsningsorientert salg.
Den finnes mange skoler i løsningsorientert salg, men det går igjen i de fleste – at selgere, i stedet for pushe produkter, søker å hjelpe kunden med å finne og løse sine problemer, dekke sine behov eller nå sine mål (som relaterer til selgers løsninger). Som selgere må vi bruke salgsprosessen til å bygge relasjoner og differensiere oss fra konkurrentene. Vi kan ikke lenger overlate dette til produktene våre.
Ofte er det effektivt å bygge en god historie rundt selskapet og dets løsninger. Gjort riktig kan historiene vi forteller være forskjellen mellom gull- og sølvplass.
Og sølv i salg er kostbart.
