Bedrifter har en tendens til å tro at alle i salg bør gjøre alle oppgaver. Derfor ser vi lite spesialisering. Spørsmålet er om det er hensiktsmessig.
Få selgere behersker alle oppgaver de er pålagt eller forventet å gjennomføre i salg. Resultatet er at selgere er svært flinke til noen oppgaver, middels dyktige til andre og elendige til atter andre oppgaver.
Denne type organisering bygger på manglende innsikt i den strategiske salgsledelsen.
I salgsorganisasjoner som driver enkel, transaksjonsorientert salg, fungerer denne modellen typisk greit. I komplekse salg, derimot fungerer det ofte dårlig – og vi ser mye sløsing.
Har du ti selgere i en salgsavdeling, har du ti sett med egenskaper, ferdigheter, holdninger, ambisjoner, talenter og sterke sider. Noen er svært dyktige på enkelte oppgaver, mens andre har sin styrke på andre områder.
De fleste bedrifter har fått med seg at de er lurt å la noen ta vare på kunder («foredling») mens andre skal jakte nye kunder («jakt»). Enkelte organisasjoner som jobber mye med anbud har funnet ut at det er lurt å la hun som kan skrive ta ansvar for anbud («bid management»). Videre har endel virksomheter organisert seg ved at store kunder få dedikerte storekundeselgere («key account managere») mens andre tar seg av produktsalget.
Selskaper som driver med kompliserte løsninger har typisk fageksperter – som har menneskeferdigheter gode nok til å jobbe direkte med kunder – til å hjelpe selgere («sales support»).
Likevel erfarer vi at hovedparten av selgere i mange virksomheter har et voldsomt spenn i arbeidsoppgaver de skal håndtere. Det er rett og slett urealistisk at de skal takle alle disse oppgavene på en god måte.
Oppgaver varierer fra det å ringe prospektive kunder uten noen relasjon fra før, komplekse eller detaljorienterte administrative oppgaver, til kundebehandling og god, skriftlig kommunikasjon.
Hadde man skulle ansette folk spesifikt for hver enkelt av de forskjellige oppgaver, ville personprofilen på folk til den gitte oppgave, sett veldig annerledes ut.
Til enkelte oppgaver (feks. jakte nye kunder) må du ha tykk hud, sterkt vinnerdriv og ikke for høy empati, mens du til andre oppgaver må være nøyaktig, nitidig, detaljorientert og flittig (administrative oppgaver).
Atter andre oppgaver krever høy empati, moderat vinnerdriv og tålmodighet (kundeeierskap / «account management»), mens du på kundeservice trenger det samme pluss en mental robusthet og meget høy evne til å ta i mot kritikk uten å internalisere det eller ta til motmæle.
Skal du utforme gode løsningsforslag, tilbud eller anbud, må du være utstyrt med gode kremmerinstinkter, kreativitet og langt over snittet formulerings- og skriveferdigheter.
Skal du forhandle med en stor, potensiell kunde om et viktig salg må du være rolig, disiplinert, ha is i magen og samtidig være villig til å ta risiko og være knalltøff på hva du vil oppnå.
La meg gjøre det helt klart: det er vanskelig å finne den optimale organisering. Likevel, sitter du i en posisjon som ansvarlig for den strategisk salgsledelsen, bør du ha følgende klart for deg:
- hvilke kjerneoppgaver skal løses (prosessene)
- hvilke egenskaper, ferdigheter og holdninger trengs for å løse disse (menneskene / rekruttering)
- hvordan lære opp, trene og utvikle folkene i de forskjellige oppgavene (coaching / salgstrening)
- hvordan lede, administrere, motivere, belønne, rekruttere og avvikle mennesker (salgsledelse)
- hvilke roller, ansvar og oppgaver skal den enkelte ha / gjøre (organisering)
- hvordan sørge for god flyt mellom de forskjellige rollene / oppgavene (samhandling)
Det er utfordrende å skru sammen ev salgsvirksomhet som fungerer optimalt, og du kan dessverre ikke regne med at en gitt modell varer i åresvis. Det er faktisk en løpende oppgave å måle, vurdere, evaluere, analysere, endre og tilpasse modellen til virkeligheten (konkurransesituasjon, markedsforhold, produktportefølje, interne selskapsforhold etc).
Det som uansett bør være ledetråden er å definere de viktigste, ulike kjerneoppgavene og legge opp rollene i salg deretter. Når oppgaver og roller er på plass, kan du begynne å fylle rollene med mennesker som matcher profilmessig.
Opererer virksomheten – derimot – med en statisk salgsmodell der «alle gjøre alt» kan vi garantere betydelig grad av sløsing og tapte salg.
