Hva gjør vi som salgsledere hvis vi er i en situasjon der salget svikter og resultatene er elendige? Vi står rett og slett overfor en snuoperasjon.
Alt må vurderes, rutiner må endres, hver enkelt selger må evalueres, og kulturen i salgsavdelingen må kraftig forbedres. Vi trenger atferdsendringer.
En grunnpilar i salg er at vi ikke kan eller skal skylde på andre enn oss selv. Det betyr at det ikke er tema å si at problemene skyldes markedet, andre i eget selskap, produktene våre, konjunkturene eller andre årsaker.
Som salgsledere er salget vårt ansvar og det er opp til oss å løse eventuelle problemer knyttet til salget. Det er en del spørsmål vi må stille oss selv:
- Har hver enkelt selger en krystallklar forståelse av sine daglige arbeidsoppgaver, sine budsjetter og sine delmål?
- Vet selgerne hva som ventes av dem til enhver tid?
- Vet selgerne til enhver tid hvordan de ligger an i forhold til sine mål?
Har selgerne vært med på å sette og har de akseptert og tatt eierskap til sine mål?
Dette er viktig. Dersom budsjetter og mål settes av ledelsen i et vakum for deretter å bli tredd ned over selgerne, ligger alt til rette for at selgerne ikke når sine mål. Deltagelse og eierskap til salgsmål og planer er viktig.
Når det er sagt, etter at selgere har fått komme med sin innspill, må salgsledelsen ofte skjære igjennom for at man skal få spikret målet!
Videre må vi spørre:
- Hvordan er holdningene i salgsavdelingen?
- Er det en gjeng seriøse selgere som er stolte av yrket sitt, eller er det en gnålegjeng som klager over alt mulig?
- Er det samarbeid selgerne i mellom i kombinasjon med sunn konkurranse?
- Kort sagt, hva slags kultur er det i salgsavdelingen?
I denne sammenheng er det viktig for oss i salgsledelsen å se oss selv i speilet. Som ledere setter vi standarden, og er det oppstått en ukultur er det faktisk vår skyld! Det er i hvert fall vårt ansvar å rydde opp (enten vi har vært med å skape kulturen eller har «arvet» den).
Vi må være dønn ærlige med oss selv og spørre: har vi vært med på å skape en ukultur, er det realistisk at vi skal være foregangsperson i snuarbeidet?
Ett av de viktigste styringsverktøy i operativ salgsledelse, er de interne salgsmøtene. Det er på denne arenaen at vi kan konfrontere selgerne for å avstemme hvordan de til enhver tid ligger an i forhold til satte mål!
I et selskap jeg jobbet med opplevde de en katastrofal svikt i salget i november og desember et år. Vi snudde opp ned på hele salgsarbeidet og gjennomførte en rekke tiltak. I etterkant vil jeg si at det viktigste tiltaket selskapet gjorde var innføringen av morgenmøter kl 08:00 hver dag i salg.
Hver eneste morgen måtte hver enkelt selger fortelle hva han eller hun skulle gjøre den dagen, og neste dag ble han / hun konfrontert med det som var forespeilet.
Protestene var enorme i begynnelsen, men det var ikke mange ukene før selgerne av egen fri vilje kom inn tidlig for å få gjort unna ting og forberede salgsdagen. Med daglig oppfølging var det ingen steder å gjemme seg, det var ingen muligheter for å vri seg unna. Bløffing ble avslørt med en gang, salgsledelsen fikk mye bedre kjennskap til hver enkelt selgers gode og dårlige sider. Selskapet klarte å skape en mye mer proaktiv, profesjonell, stolt og energisk salgskultur i løpet av kort tid.
Jeg er en svoren tilhengere av lynkorte morgenmøter i salg så ofte som praktisk mulig for å ta en kjapp status, følge opp daglige gjøremål, og ikke minst sparke i gang selgerne for dagen. Kombinert med et litt lengre salgsmøte, ukentlig, hver 14. dag eller månedlig der man ser på litt mer overordnede salgsaspekter, er møtet et viktig styringsverktøy, ikke minst i prosessen med å snu en salgsavdeling. Dess mer turbulent situasjonen er, dess oftere bør man ha møter. Når ting er mer «på skinner» kan man redusere den interne møtefrekvensen og benytte frigitt tid til salgsarbeid.
Møtefrekvens for salgsmøter er selvfølgelig en funksjon av mange ting så som kompleksiteten i salget, hvor selgere fysisk er lokalisert, lengde på salgssykluser, type salgskanaler man bruker, kunders kjøpsmønstre og så videre.
Som operative salgsledere må vi også se på hvor ofte vi har strukturerte gjennomganger med hver enkelt selger om hvordan de opplever jobben sin, hva de savner for å gjøre en bedre jobb, hvordan de ligger an i forhold til mål, hvilke områder de bør forbedre og så videre.
I salg bør slike målsamtaler skje minimum kvartalsvis, helst månedelig, til og med ukentlig i hektiske salgsmiljøer med høy transaksjonsfrekvens og i snusituasjoner.
Den årlige medarbeidersamtalen er langt fra nok til å gi god styring av selgere. Salg er tøft, salg er turbulent, og tett daglig oppfølging må kombineres med frekvente overordnede gjennomganger.
Vi har utviklet – for mange kunder – et scorecard-verktøy som salgsledere kan bruke til å gi (og få) konsistente tilbakemeldinger. Dette verktøyet gir salgsledere et glimrende virkemiddel til å styre egne operative salgsledelsesprosesser og samtidig å følge opp selgernes egne salgsprosesser.
Det er grunnleggende viktig at det er etablert og dokumentert felles prosesser i salg skreddersydd for den type salg den enkelte salgsavdeling driver med. Å overlate til selgere å jobbe etter eget forgodtbefinnende fører uunngåelig til sløsing og tapte muligheter.
Videre må vi se på våre programmer for rekruttering, opplæring, videreutvikling og avvikling av selgere. Disse programmene bør – som salgsprosessene – være dokumenterte. Har vi mangler i dette, får vi garantert problemer med salget – i hvert fall på lang sikt.
Man stusser kanskje over å skulle ha avviklingsprogram for selgere. Vi mener at det er helt essensielt. I et så tøft yrke som salg er det alltid selgere på vei inn og på vei ut. Det er rasjonelt og riktig å ha et opplegg for å håndtere selgere som ikke lykkes!
- Har vi verktøy for å identifisere disse tidlig og følge dem opp?
- Har vi rutiner for hva slags spesialoppfølging vi gir dem og etablerte og kommuniserte kriterier for når
- selgere blir sagt opp for manglende resultater.
Her sviktes det mye.
Det er legitimt og fair at selgere får vite hva som ventes av dem, og at resultatene de oppnår får konsekvenser. De skal vite hva de gavner ved å nå eller slå sine budsjetter, og de skal vite konsekvensene av ikke å nå sine mål over tid.
Dess mer konkrete og konsekvente vi er, dess mer effektivt er et slikt program. Det vil kunne gi det nødvendige sparket i baken til dem som blir motivert av å ”gå i kjelleren” før de kan vokse.
Vi må ha en krystallklar plan for hvordan og på hvilket grunnlag vi avvikler arbeidsforhold med selgere som ikke lykkes. Vi har simpelthen ikke råd til å ha ombord selgere som ikke leverer.
Lykke til med snuoperasjonen!
