Selgere blir motivert av og emulerer det ledelsen faktisk gjør – ikke det den sier. Som ledere skal vi være eksempler for andre å følge.
Hvis vi selv er sent ute til møter er det fåfengt å tro at selgere vil høre på våre formaninger om å være presise.
Ledelsen definerer kulturen gjennom samsvaret mellom ord og handling.
Suksess er en motiverende faktor.
I løsningsorientert salg sliter selgere ofte med lange salgssykluser, og det kan gå lang tid mellom hver seier. Derfor er det viktig å bryte salgsprosessen ned i delprosesser med delmål. Det hjelper på selgeres motivasjon å kunne måle fremskritt og oppnåelse av delmål underveis i salgsprosesser som varer i måneder om ikke år.
I telefonsalg er det typisk lynkorte salgssykluser, veldig høyt aktivtetsnivå og mye kundekontakt. Her kommer smellene kjapt og ofte, og evnen til å nullstille og ta fatt på oppgaven igjen er grunnleggende viktig.
Salgsledere er typisk opptatt av hvordan man kan motivere selgere til å gjøre det bedriften ønsker. Sannheten er at det er vanskelig om ikke umulig å motivere andre mennesker. Det vi derimot kan gjøre er å identifisere hva som motiverer andre og legge til rette for at de kan jobbe med sin egen motivasjon.
Den kanskje største utfordringen er å samkjøre selgeres personlige ambisjoner og motiver med bedriftens. Selv om salgsledere forventer et høyt nivå av lojalitet overfor bedriftens mål og behov, er det et faktum at selgere motiveres av egne resultater og belønningen for oppnådde resultater.
Belønning og feedback må derfor stimulere i tråd med bedriftens målsettinger. Ønsker man at selgere skal bli flinkere til å prospektere mot nye kunder, mens belønningssystemet favoriserer resultater i kroner og øre, vil selgere hente business der det er lettest – uavhengig av om det er fra nye eller gamle kunder. Med mindre det stimuleres til annen adferd, vil selgere alltid plukke den frukten som henger lavest!
En annen faktor med hensyn til motivasjon – det være seg med hensyn til egne selgere eller kunder – er at mennesker endrer adferd hovedsakelig som følge av smerte. Når smerten ved å fortsette som før blir større enn smerten ved å gjøre endringer, vil man kunne oppnå endringer i adferd.
Som salgsledere har vi anledning til å påvirke smerten for selgere ved å gjøre det ubehagelig ikke å nå målene. I en salgsorganisasjon med en salgsledelse hvor det er akseptabelt ikke å nå salgsmålene vil endel selgere ikke endre seg til tross for dårlige resultater. Derimot, i en salgsorganisasjon med bestemt og konsekvent salgsledelse hvor manglende resulater ikke aksepteres, vil man oppnå adferdsendring – enten ved at selgere skjerper seg og når resultatene eller ved at de forlater bedriften. Salgssjefer bør søke å skape en resultatkultur – ikke en bortforklaringskultur. I en resultatkultur er det akseptabelt ikke alltid å lykkes. Det som er uakseptabelt er:
- ikke å ta ansvar for egne resultater,
- stjele både egen og andres tid og energi på bortforklaringer og
- fokusere på andre ting enn det den enkelte kan gjøre noe med.
Et nøkkelverktøy til å skape endret atferd er vaner. Vanere krever lite disiplin – det er stort sett automatisert atferd. Det betyr at gode vaner automatisk gir jobbing i riktig retning. Dårlige vaner trekker oss vekk fra målet. I en god salgskultur vil salgsledelsen søke å skape gode, daglige vaner og fjerne dårlige vaner.
Motivasjon og lojalitet overfor bedriften øker dersom bedriften er villig til å lytte til selgerne og ta dem på alvor. På samme måte som overfor kunder må man bygge sterke relasjoner mellom bedrift og ledelse – på den ene siden – og selgere på den annen.
